プロジェクトを進める中で、すべてが順調にいくことは多くありません。プロジェクトリーダー（PL）が直面する「壁」には、対応が難しいものもあります。

大切なのは、実際にある「壁」の数と、PL自身が認識している「壁」の数に差が出ないようにすることです。認識が遅れると、課題の解決に時間がかかり、結果としてチーム全体に負担が増えてしまいます。

ここで重要な役割を果たすのが、PLを束ねる部門長です。正確な業務報告を受け取り、必要な手を早めに打つことで、リカバリーにかかる労力を最小限に抑えられます。

課題や壁は避けられませんが、早く気づき、早く動くことでチャンスに変えることができます。自戒の念を持ってブログにアップいたします。

チーム（組織）全体で前向きに取り組んでいきましょう。

　先週は終戦８０年の話題がずいぶん多かったような気がします。私個人は終戦から２年後に生まれてきましたので実体験はもちろんありませんが、先日の道新によると終戦の判断がもし遅れたらどうなっただろうか・・１，原爆投下の次の３番目の予定地は実は札幌であった。　２，ソ連は北方領土に止まらず北海道の北半分を占領し現在の北朝鮮的な国家を作り上げたかもしれない。・・とあった。なんとも恐ろしい北海道になっていたかもしれませんね。最後まで本土決戦で戦い抜くんだという陸軍を抑えながら、なんとか天皇の玉音放送で戦争終結させた当時の政治家達の苦悩は、とても私なんぞには評論する資格などはもちろんありませんが大変なことだったと想像します。

　実は我々ITの世界にもこの止めることの判断がとても難しいことが存在します。ソフト会社として成長していくためのある意味越えなければならない壁の一つですがそれは「請負契約」です。例えばお客様のシステムを１０億円で作り変えてくれませんか、とお客様から言われて受注したケースです。まあ、よくわかんないけど１０億あれば何とかなるんじゃない、と思って受注したケースです。お客様は１０億円の予算で確定できましたから喜んでますし、ソフト会社は１０億規模のビジネスをゲットできますからホクホクです。

　当初は、ニコニコしてスタートしたプロジェクトでしたが時間とともに暗い顔に変わっていきます。お客様の最終要件は二転三転で決まらず、ソフト会社側も必要なスキルを用意できないでズルズルと日が経ってしまっている、まあ一面的にしか表現できませんが、プロジェクトとしては早く中断させるか、またはお客様に予算を増額してもらうか、二者択一の世界に追いやられます。

　私の社長時代にも体験しました。請負契約を解約することによって銀行にお金を払えなくなりました、その代わりに東京のお客様に資金繰りのお願いをしました。その結果を羽田空港から顧問弁護士に電話しました。多分うまくいかないだろうと思っていた先生は開口一番「社長、自己破産の方法しっかり教えてやるから頑張って」、「いやいやそうじゃなくて今回は当面は乗り切れたものですから」といった私ですが頭の中に初めて破産するという現実が想像されました。正確に言うと「今、あのプロジェクトの請負契約は降りたけど何とか乗り切れるかもしれない」ということを先生に話したかったわけですが、実は自分自身が断崖絶壁にいることがよくわかりました。

　それにしても戦争とソフトの請負開発では次元があまりにも違いすぎました、すみません。
始めるより止めることの難しさ、ようく考えてみれば、代表的なものが身近にありました・・・酒とタバコでした。
　長文にて失礼いたしました。

　昨年から２回目になりますが、乗馬体験をして来ました。
今までに引馬は何度か体験して来ましたが、ホーストレッキングは中々ハードルが高いと思い体験していませんでした。
まだ２度目ですが、基本的には馬が上手に乗せてくれて上手に歩いてくれます。
自分でコントロールしている様な気になっていますが、よほどの事がない限り馬は決まったルートを決まった様に歩いてくれているのだと思います。
時々、道端の草を食べようとコースを外れる事があります。まさに「道草を食う」です。
でも、馬の気持ちになってみたら十分わかる気がします。毎日毎日同じ道を同じ様に素人さんを乗せて歩いているのですから、たまには自由に違った道を歩きたいですよね・・・。
それでもお馬さんには申し訳ないけど、馬上は思ったよりも高さもあり、とても快適にトレッキングする事が出来ました。また、乗馬は自然と姿勢が良くなるのかもしれません。
普段意識していないと、ついつい背中が丸くなります、トレーナーさんから何度も姿勢を直されました。
　乗馬しているところを写真に撮ってもらったのを見てみると、背筋が伸びていないのがわかります。背中が丸くなり、顎が前出て、腰が曲がり、姿勢が悪い状態になってしまっている様です。普段からこの様なのでしょうね・・・。
　乗馬は特に趣味と言う訳ではありませんが、年に１度程度体験させていただいています。
私の父が獣医だった事もあり、馬に接する機会もありましたが、いざ乗馬となると意外と恐怖感の様な不安が湧いてきます、これも慣れる事で変わって来るのだと思いますが、そのためにはもう少し経験が必要の様です。
何でもそうですが、経験を積む事で不安が薄らいできます、失敗も成功も含めて経験は重要だと思っています。
皆さんはどんな事にハマっていて、どの様な経験を積まれているのでしょうか？
機会があったら是非聞かせて下さい。

このブログでも折に触れていますが、IT業界とそれを取り巻く環境は急速な変化をしており、技術革新のスピードもますます速くなっています。
そうした中で様々な課題が発生するので、プロジェクトやチームにおいてのリーダーシップが問われる場面が増えてきているのも事実です。
というのも現場の環境と技術は多様化しておりその全てを従来型のトップダウン型あるいはマイクロマネジメントのリーダーシップでは対応しきれない課題が増えてきているからです。
そこで注目されているのがサーバントリーダーシップです。

サーバントリーダーシップとは、「Servant（奉仕する）」という言葉が示すように、メンバーの成長を最優先に考え、最大限のパフォーマンスを発揮できる環境を整えるなど、メンバーのことを支えるリーダーシップのことです。

現在のIT企業では、
　・自律性の尊重： 高度な専門性を持つITエンジニアには、マイクロマネジメントではなく、自律的な働き方を促すこと。
　・イノベーションの促進： メンバーが安心して意見を出し、失敗を恐れずに挑戦できる心理的安全性が担保された環境が、新しい技術やサービスを生み出す土壌となる。
　・エンゲージメント向上： メンバーが「支えられている」と感じることで、組織への貢献意欲が高まり、離職率の低下に繋げる。
　・変化への適応力： 変化の激しいIT業界において、現場の声を吸い上げ、迅速に対応できる柔軟な組織を作る。
などが重要になってきていますので、これらを実現するためにサーバントリーダーシップが必要と言われています。

上記の事を踏まえると管理職の在り方としてサーバントリーダーシップが注目されるのも頷けます。
しかし、本当に奉仕するあるいは支えるだけで良いのでしょうか？時代の流れというだけでサーバントリーダーシップに飛びつくのはいささか危険を感じます。
時に管理職はトップダウン型のリーダーシップのように、自身での判断を求められたり強い推進力が求められます。
つまり、サーバントリーダーシップだけでもトップダウン型リーダーシップだけでも対応しきれない課題があり白か黒かのような問題ではなく、先に記載した２つの複合型リーダーシップで、状況に応じてその割合を変えつつのグレイな対応が必要なのです。

その結果、「チームの生産性向上」「メンバーのモチベーション向上」「新しい技術やサービスの創出」「顧客満足度の向上」などの具体的な成果が得られれば、組織の未来像として「社員一人ひとりが輝き、自律的に挑戦できる組織」だったり「変化に強く、持続的に成長できる企業」といった結果につながると考えます。

あなた（とあなたの環境）に合ったあなただけのリーダーシップを考えてみてください。

　社長になって増えた事は、会合での挨拶。
新任という事もあり依頼されるケースもあります。30歳代までは人前で話す事の抵抗はなかったけど、責任者として担当したプロジェクトが頓挫した時に、その説明責任で話してから、話す事の緊張感が増した印象。
慣れていくしかないですね。

　４月からのゴルフシーズンで急にラウンド数をこなした影響か、半月板損傷で、６月のゴルフは休眠状態。年齢を考えれば無理しない程度の加減が必要のようで、これが難しい。
慣れていくしかないですね。

　札幌も６月から真夏日が発生する今夏。
さすがにこれは慣れないので、避難。