先月の弊社株主総会を持ちまして、成田が社長に就任いたしました。
私は会長として務めさせていただきますが、新役員体制の元、皆様のお役にたてる様に尽力して参りますので、引き続きご指導の程宜しくお願いします。
　また私はグループ会社、北海道総合技術研究所の今月の株主総会を持ちまして、ＨＩＴ技研の取締役を退任（定年）いたしました。
あらためまして長い間、ご指導、お付き合い下さいました皆様に感謝申し上げます。
ありがとうございました。
　完全にＨＩＴ技研グループから離脱する訳ではありませんので、特に気にしていませんでしたが、いざＨＩＴ技研の取締役を退任して直接的な経営に関わらない事を考えると、少々寂しさを感じていると言うのが本音です。
私のこれからのスローガンはスリーT（Together）としました。
「共に楽しみ、共に成長し、共に未来を創る」です。
　今後も弊社の経営者として、特に社員育成に重きを置きＨＩＴ技研グループの発展に向けて、より一層精進して参りますので引き続きご指導下さいますよう、そして「共に」宜しくお願いします。

IT企業の技術の進化は目覚ましく、私達は常にその最前線で変化を感じています。
かつて未来の技術と言われた技術が現実となり、数年前の常識が今日には通用しないといったことが日常です。

ITという業態に囚われず、企業の在り方を考えた場合、この「変化」という概念の捉え方が重要になると思います。

そう考えると将来に向けた判断と過去の意思決定（言動）との矛盾は時間の経過とともに変わるのは必然と言えるでしょう。
数年前の最善の選択が、現在の状況においては必ずしも最適ではない、というケースは多々あります。

それを矛盾と捉えるかどうかで、企業としての柔軟性が問われるのではないでしょうか？

私たちが大切にすべきなのは、この変化への適応力です。過去の自分たちの判断や言動に固執し、「矛盾」を恐れて新しい一歩を踏み出せない企業は、時代の流れに取り残されてしまいます。

もちろん、やみくもに方針を変えることはリスクを伴います。しかし、過去の成功体験や失敗体験が、時に未来への足かせとなることも事実です。市場の変化、顧客ニーズの多様化、競合の動向など、常に多角的な視点から状況を分析し、過去のしがらみに囚われずに最適な判断を下す勇気が、現代の企業には求められています。

では、何が「変わらぬもの」なのでしょうか。それは、企業の根幹をなす理念であり、ビジョンであり、そして顧客への価値提供という揺るぎない使命であり、それらが変わらぬ「企業の軸」となります。

技術や市場がどんなに変化しようとも、私たちが社会にどのような価値を提供したいのか、どんな未来を創造したいのか、という軸は決してブレてはいけません。この変わらぬ軸が無ければ、私たちは変化の波を乗りこなし、柔軟な意思決定することができません。

変化を恐れず、しかし軸はぶらさない。
この二つのバランスを保ちながら、これからも未来を創造していきたいと考えています。

皆さんの会社では、「変わるもの」と「変わらぬもの」について、どのような哲学をお持ちでしょうか？

　5月19日の株主総会により役員が新体制となり2025年度を迎える事となりました。
新役員が新しい役割に向き合う姿勢は、当社ホームページの役員メッセージを参照願います。

　私は新社長として、社員が楽しく、時には苦労しながら成長を実感し続けられる会社を目指していきたいと思う。

　旭川の東方に見える大雪の山々も山頂の輝く冠雪が消え、春（夏）霞の向こうに黒々とした姿を表すようになりました。旭川に戻って気がついたのは大雪がはっきりと見えるのは春と秋が顕著なのだということです。夏は、熱気のせいか霞んでしまい、冬はよほど天気が良くないとその姿を表しません。

　以前に推論について書きました。そこでは少々厳密さを離れて論理計算で「Aが真（正しい）ならばBも真（正しい）である」ことを論理計算で表現することを述べました。論理計算で「Aが真（正しい）ならばBも真（正しい）である」ことを、
　　　A→B
と表現し、論理計算式では
　　　A→B = ~(A⌃(~B))=~A⌵B
であることを示しました。ここで、⌃はandであり~は否定を意味しています。そして、この真理値表による計算は
　　　｜ A  ｜ B ｜ ~B ｜A⌃(~B)｜~(A⌃(~B)) ｜
　　　――――――――――――――――――――
　　　｜ T  ｜ T  ｜　F  ｜ 　　F　　 ｜ 　　　T 　　　　｜
　　　｜ T  ｜ F  ｜　T  ｜　 　T 　　｜ 　　　F 　　　　｜
　　　｜ F  ｜ T  ｜　F  ｜　 　F 　　｜ 　　　T 　　　　｜
　　　｜ F  ｜ F  ｜　T  ｜　 　F 　　｜ 　　　T 　　　　｜
　　　――――――――――――――――――――
であることを示しました。

　ところで、「Aが真であればBは真である」でAは前提条件、Bは結論と言います。前提条件が複数ある場合は、複数の前提条件をA1、A2、...、Anと表現して、「A1が真、A2が真、...、Anが真ならばBは真である」と書きます。これは論理式ではなく推論と呼ばれ、
　　　A1、A2、...、An=>B
と推論式の表現を導入して記述します。推論式ではA1、A2、...、Anのどれかに偽が含まれることについては何も述べていません（前提条件の全てが真の時のみ、結論が真です）。一方、「AならばBである」をA→Bと表現し、矢印→を前回述べたように論理計算式の演算としまと下記の表の最後の列に示すようになることは前回に述べました（A→B = 〜A⌵B）。

　　　｜ A ｜ B ｜A⌵B｜A⌃B｜〜A｜〜B｜A→B｜
　　　 ――――――――――――――――――――
　　　｜ T ｜ T  ｜　T  ｜  T  ｜  F ｜  F ｜ 　T 　｜
　　　｜ T ｜ F  ｜　T  ｜  F  ｜  F ｜  T ｜ 　F 　｜
　　　｜ F ｜ T  ｜　T  ｜  F  ｜  T ｜  F ｜ 　T 　｜
　　　｜ F ｜ F  ｜　F  ｜  F  ｜  T ｜  T ｜ 　T　 ｜
　　　――――――――――――――――――――
そこで、推論式の「、」を論理計算の⌃とすれば推論式を
　　　A1^A2^ ... ^An→B
と論理式で表すことにします。これを条件式と言います。この論理計算結果が全て真（T）となる時をトートロジー（恒真式）と呼んでいます。全ての結果が真（T）となることは、A1、A2、...、Aのそれぞれが真である時、A1^A2^ ... ^Anは真（T）となり、トートロジーが成立していると→の演算結果の表からBは真（T）となりますから推論式が成立していることになります。つまりトートロジーは推論式を一部分として含む関係となります。
簡単な例を挙げます。「A^Bが真であればAは真である」を推論式で表すと、A⌵B=>Aとなります。これを論理計算の条件式の表現にすると、A^B→Aとなります。そこでこの条件式を表のように計算します。

　　　｜ A ｜ B ｜ A^B ｜A^B→A ｜
　　　 ――――――――――――――
　　　｜ T ｜  T ｜　T　  ｜ 　　T　　 ｜
　　　｜ T ｜  F ｜　F　  ｜ 　　T　　 ｜
　　　｜ F ｜  T ｜　F　  ｜ 　　T　　 ｜
　　　｜ F ｜  F ｜　F　  ｜ 　　T　　 ｜
　　　 ――――――――――――――
（ここでは、最後の列を先の表に従って→の計算を行っていますが、~( A^B) ⌵Aで計算しても同じになります。）

A^BとAの論理計算→の計算に（T、F）の組み合わせはなくA⌵B→Aの計算結果は全て真（T）となり、トートロジーが成立しています。従って、この推論式は正しいとなります。この簡単な例はトートロジーが推論式を証明することを示しています。

　前提条件が二つある時を三段論法と言いますが、次回の機会で3段論法をトートロジーで証明したいと思います。

今回は日々の業務の中で私たちが時に目を背けがちな現実、そしてその改善の必要性について書きたいと思います。

某SaaS型の経費精算アプリのＣＭで、「なんとかなっているのは、誰かがなんとかしているから」と女性社員が叫んでいるのを目にして、まさにその通りだなと思いました。

目の前の危機を特定の誰かの献身的な努力や時間外労働、あるいは個人のスキルや経験によって乗り切っている現状が少なからず存在しており、これは私達IT企業おいても避けて通れない課題です。

「今日もなんとか終わった」「このプロジェクトもトラブルがありつつなんとかなった」

日々の業務の中で、このような言葉を何度か口にすることがあるかもしれません。しかし、その「なんとかなっている」の裏側には、見過ごされてきた多くの課題が潜んでいるのではないでしょうか。

もちろん、社員一人ひとりの責任感や問題解決能力は、組織にとって非常に重要な財産です。しかし、もしその「なんとかなっている」が、上司の甘い見込みや、一部社員の善意に過度に依存している企業体質があるのだとしたら、それは健全な状態とは言えません。

例えば、
不十分な計画と見積もりは、現場のエンジニアが連日のように徹夜で対応を迫られる。
曖昧な責任範囲と属人化は、その社員が不在になった途端、業務が滞ってしまう。
これらの状況は「誰かがなんとかしてくれる」という暗黙の期待感を生み出し、結果として、一部の社員に過度な負担を強いることになります。

その対策としては、
過去の事例や実績を分析し客観的なデータに基づいた現実的で余裕を持った計画と見積もり。
明確な役割分担と業務プロセスを標準化して属人化しない体制構築。
などが考えられます。

「なんとかなっている」という現状に甘んじることなく、その裏側にある構造的な課題に目を向け、組織全体で改善に取り組んでいくことが重要なことではないでしょうか。